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2022世界杯
12月8日，小红书宣布，计划自2026年1月1日起，暂停“小红卡”运营，付费购卡用户将可办理全额退款。
“小红卡”是小红书2025年9月基于本地生活领域推出的一款付费会员卡业务，用户一年花168元购买小红卡年卡后，可以获得小红书精选线下门店推荐、门店通用折扣（9折）和专属活动等会员权益。
然而，仅一个季度过后，小红书的这项付费会员业务就快速“中止”了，这显示互联网要做付费会员业务仍长路慢慢。对于“不控货”的小红书而言，则可能是难上加难。
当下，付费会员制做得最好的企业之一，是山姆会员店，截至2025年11月17日，山姆中国销售额突破了1200亿元，同比增长32%。而这1200亿元商品销售额及高增速，全部都是由山姆的付费会员贡献的。
那么，为什么山姆中国能把付费会员的盘子做得这么大？
核心是“稀缺性”。
山姆中国销售的商品中，差不多40%的商品销售为山姆自有品牌贡献，30%为专属定制商品，也就是说山姆中国70%的商品，都是独家销售，用户要购买到这些商品，只能去山姆购买，只能付费成为山姆会员才能购买。
而小红卡所推荐的商家与商品服务则不存在这样的“稀缺性”，无论是其推荐的餐馆，还是推荐的本地生活其他业态的商品与服务，消费者在其他电商平台及线下都可以自由购买。小红卡推出的这些商品与服务，并没有什么“平台稀缺性”。
那么，付费成为小红卡会员，所能购买到的东西，都是在“大街上”可以买到的东西，付费成为小红卡会员，对于用户而言，有什么意义？
可能没有什么意义。
所以，“小红卡”的这次付费会员尝试，是一次很糟糕的尝试，它所带来的“后果”不单是一项新业务失败这么简单的事，而是它向市场完整地展现了小红书在交易供给端、供应生态端的薄弱基础。
因为做不出“稀缺性”，就说明小红书并没有一套“买手”能力，它不控货。虽然，小红书有3.5亿的月活用户数，但它对商品的掌控能力较差，缺乏交易直觉与定价能力，进而做不出稀缺性。
“不控货”，要做出稀缺性，要做付费会员，是很难的。
所以，小红书当下在交易端能提供的价值仍限于“精品生活指南”——导购的价值，商品的导购价值、生活方式与价值观的导购价值。
只是小红书把相关信息量做出了新量级，及嫁接互联网的互动性后，它有了“社区”功能；有了搜索价值——很多用户在小红书上搜索医疗、生活服务等，相比搜索百度等平台，能获得更全面、更精准有效的信息。
创造向往
付费会员业务，不是去满足需求，而是要“创造向往”，在新的“向往”中来实现差异化、稀缺性与潮流引领，进而实现顾客价值的升级。付费会员做的是用户价值升级。
小红书的“种草”功能，能带来一些“向往”，这可能是小红书会尝试做付费会员业务——小红卡的原因之一。
但是这种“向往”，其实都是商家创造出来的，内容平台只是一个软件连接功能，由此，小红书想要把商家的价值创造“转化”成为平台的“顾客价值升级”。
转化链路其实看不太清楚。
商家也都不傻——“向往”具有稀缺性，但这种稀缺性其实是在商家手里。
从中长期来看，任何人、任何企业所能获得的回报，其实大致都对等于其本身所创造出来的价值。你很难拿到不属于你的东西。“
交易生态
小红书的交易生态不够“丰满”，也可能是制约其付费会员业务推展的因素之一。
可能表现在以下三个方面。
1、缺乏“强壮”的分销网络。或者说，做不到B端C端兼营。
当下成功的付费会员制，无论是山姆会员店，还是京东的PLUS付费会员，其实都是BC兼营——通过B端客户走量，B端客户帮助做分销。C端用户市场则做出高端的感觉，做毛利。两条腿走路，进而通过BC兼营做出差异化。
小红书的BC交易生态，可能还没有形成。
体现在小红卡付费会员业务上，现在，它能为“入驻”品牌商家带来分销网络与分销能力吗？在C端用户层面，它能为“入驻”品牌商家提升高端的感觉，带来毛利吗？
2、交易效率不足。
相对于其他电商平台，在没有交互体验新创新的情况下，小红书现在的用户规模，不到领先者的一半，这不足以支撑其做出相对更高的交易效率，再叠加小红书的“不控货”（在那都可以买到），小红书的交易效率很难“匹配”其他平台。由此，很难产生出用户端的“交易心智”与商家端的“生态网络”。
在内容的交易转化层面，小红书当下主要以图文信息展现，缺乏足够多的视频肢体信息（肢体信息“印刻”记忆），这可能也影响其的内容交易转化能力。
3、履约。
在没有产生交易端规模效应的情况下，小红书的履约效率相对不会太高，履约生态网络可能相对不足。
商业观察家
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