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猫眼电影记者 赵泳 报道首次登录送91元红包
文丨金融八卦女特约作者:铁马
美团发布了第三季度财报:营收955亿元,同比增长2%,但调整后的净亏损为160亿元。
先说结论:美团还是那个美团。
一百多亿的亏损当然不是小数目。但仔细看,这背后反映的并非经营失策,而是一套清晰的战略取舍。
即便身处激烈竞争,美团也始终以理性、沉着的姿态应对。面对对手以巨额投入抢夺市场,美团没有选择简单跟随,而是依靠多年积累的运力网络、技术能力和运营效率,用更少的资源实现了相当甚至更好的结果。
这不是一场资源的消耗战,而是一场效率的比拼。
1./ 不愿打、不怕打,效率是关键/
王兴在财报电话会中披露了一组关键数据:“美团平台净客单价超过15元的订单GTV市占率超过三分之二;净客单价在30元左右的订单GTV市占率约为70%。”
这意味着,低价格敏感、高复购能力的核心用户群体依然稳固留存于美团平台。
那么,美团究竟投入了多少资源?资金流向了何处?会让核心客户一直留在美团?
从数字来看,2025年第三季度,美团包含外卖业务在内的核心本地商业板块实现营收674亿元,但经营利润转负,亏损141亿元。为在这场竞争中巩固市场地位,美团显著加大了补贴力度。
报告期内,美团销售成本同比增长23.7%至703亿元,部分源于骑手补贴提升,现在美团骑手养老保险补贴正式覆盖全国,向全部骑手开放;销售及营销开支同比增长90.9%至343亿元,主要由于推广、广告及用户激励相关支出增加。
其实这些投入也带来了积极反馈:美团App的DAU(日活跃用户数)同比增长超20%,餐饮外卖月交易用户数创下历史新高。而且,过去12个月美团交易用户数突破8亿大关。美团即时零售日订单峰值在7月份超过1.5亿单,平均送达时间34分钟。平台用户结构优势进一步扩大,更多中低频用户向高频跃迁。
从横向对比看,多家机构测算,美团亏损额约为对手即时零售业务的40%。目前,美团与对手的GTV比例大致为6:4。这意味着,在“以一敌二”的局面下,美团以远低于对手的亏损水平,守住了约六成的行业订单GTV份额,展现出极高的“战损比”,即投入产出效率。
这一切印证了美团此前“不仅跟得起,更能以更少资源跟进”的战略判断,不依赖烧钱换取规模,而是凭借效率巩固基本盘,以理性投入捍卫长期价值。
所以,美团依然是那个注重效率、沉着理性的美团。
2./ 价格战行不通,大战进入尾声/
说句实在话,外卖这场仗,三家都打得不易:
阿里原计划3年投入500亿,结果两个季度就已烧完;京东两个季度在外卖业务上累计亏损约300亿元。
美团创始人王兴在电话会中明确表示:外卖价格战没有为行业创造真正价值,不具备可持续性。如果没有这场大战,几百亿的利润损失本可避免。但如果美团为追求短期盈利而放弃基本盘,其在资本市场和未来营收上的损失,恐怕远不止160亿。
对美团而言,“敢打”体现在极致的战损比上,“不怕打”则依托于充足的粮草储备。三季度,美团手握现金及短期理财约1413亿元,足以支撑一年以上的持久战。加之新业务亏损持续收窄,美团依然“留有余力”。此外,美团还在2025年11月成功发行多批次美元及人民币优先票据,进一步优化了债务结构,增强了资金安全垫。
更值得行业深思的是,整个中国外卖市场一年的总利润,也不过300多亿元。而巨头已投入千亿争夺,这一仗是否值得?
美团核心本地商业CEO王莆中曾在7月的采访中直言:“外卖是一个精细且利润很薄的商业模式,每个环节只要偏差一点点,最终结果就是亏钱。”他指出,美团OPM(运营利润率)只有三点几,这在全球范围内已属非常成功。按30元客单价计算,平均一单只能赚一块多钱。
做一单外卖,赚的可能还不如卖一瓶矿泉水;但依靠单量密度和履约效率,把一块钱重复赚上几十亿次,便能聚沙成塔。反之,若每单亏损1元,规模越大,失血越快。
正因如此,巨头们在短短两个季度里,就烧掉了行业一整年的利润——从社会总福利的视角看,这无疑是一种资源错配。
问题关键在于:补贴大战再继续下去,对任何参与方还有意义吗?当前局面已接近“纳什均衡”,没有一方能通过继续加码获得更大收益。尤其在核心领地的控制权上,美团绝不允许他人动摇。战事接近尾声,美团的核心壁垒依然牢固。
说到底,这场仗,真的不该再打下去了。
3./ 闪购活跃,协同价值凸显/
当然,美团的这份三季报,底色并非只有大战的硝烟。
2025年第三季度,其新业务收入同比增长15.9%至280亿元。更值得关注的信号是,该部分经营亏损环比收窄至13亿元,亏损率改善了2.5个百分点,降至4.6%。这一改善,主要得益于食杂零售业务运营效率的提升,以及海外业务规模的健康扩张。
首先是美团的闪购,不仅是美团的增长新曲线,更与核心外卖业务形成强大协同,共同巩固美团作为“本地生活实时流量入口”的绝对领先地位。
以今年第一次参加双十一的美团闪购为例,大促首日,美团闪购超过三百个细分类目交易额同比增长翻倍,奶粉、手机与白酒的交易额分别同比增长152%、189%与562%。
还有小象超市作为即时零售的重要载体,凭借配送效率与新鲜优质的商品供给,成为众多用户的生活标配。
现在,“半小时送达”的体验正在席卷消费生活的方方面面。今年以来,京东、美团与阿里的外卖大战打得头破血流,但人人皆知巨头的心思不在送饭而在送货,万亿增量呼之欲出。
在此背景下,美团闪购的“仓”发挥了重要作用。一度被市场质疑的前置仓模式,以“闪电仓”的形式重新证明其价值,补全了即时零售的履约拼图。今年以来,美团闪购等非餐饮即时零售的日订单峰值已突破2700万单,使其成为全球规模最大的商品即时零售平台。
在海外市场,美团同样展现出可复制的成功。进入中国香港市场仅29个月的Keeta,已提前达成三年盈利目标,并于10月实现单月盈利,印证了美团运营体系与技术能力在新市场的适应性。除香港外,其在沙特阿拉伯的市场份额与规模稳步增长,运营效率显著提升,有分析认为,沙特市场复制了香港的成功路径。继8月进入卡塔尔后,Keeta于9月又陆续登陆科威特和阿联酋,完成了在核心中东地区的布局。
要知道,中东地区经济活跃,海湾六国人均GDP超过3万美元,且人口结构年轻、互联网普及率高,为外卖及即时零售服务提供了天然的沃土。此外,10月下旬,Keeta已在巴西启动试点运营,作为拥有两亿人口的南美最活跃经济体,巴西市场潜力不言而喻。
所以美团在海外的拓展,每一步都立足于清晰的市场逻辑与扎实的数据支撑,无需依赖讲故事,事实本身就是最有力的叙述。
4./ 结语/
回到结论上,三季度的亏损,当然不是一个可以轻描淡写的数字。
但在这场消耗战中,美团的亏损是被动失血,但不改其主动战略布局。正如投资大师菲利普·费雪曾指出的:“真正优秀的公司,是那些哪怕短期利润受到影响,也依然坚持为长远竞争力投资的企业。”
因为美团不执着于外卖市场的内卷式消耗,而是将资源和战略重心,转向更具效率与长期价值的领域。
短期来看,利润承压、市场波动,这些都是现实。
但长期来看,更关键的是用户和订单结构是否健康,高价值订单的份额能不能守住;商家和骑手生态能否持续,除了补贴之外,能不能真正靠效率创造价值;海外布局又能否打开新的成长空间。
这恰恰符合经济学中从“零和博弈”转向“正和博弈”的理性选择。
在单纯的价格战中,行业陷入的是典型的“囚徒困境”——各方不断加码投入,却无法创造额外价值,最终集体受损。而美团选择的路径,是依托成熟的运营网络与技术创新,去优化整个本地生活的交易效率与体验,实质上是努力将市场推向“帕累托改进”:在不显著损害其他参与者利益的前提下,通过提升系统整体效率来创造更大的社会总价值。
毕竟,真正的增长并非源于财富的转移,而是源于价值的创造。
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