AG旗舰厅和国际厅区别

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AG旗舰厅和国际厅区别

作者|郑皓元实习生|胡若葭

主编|陈俊宏

12月1日，雀巢公司在大中华区宣布，计划将其惠氏营养品业务与雀巢婴儿营养品业务合并，并于2026年1月1日成立统一的“雀巢营养品业务”。有分析指出，在收购惠氏13年后，面对该业务增长乏力、中国婴幼儿奶粉市场深度调整以及集团全球裁员1.6万人以削减成本的多重压力，雀巢启动了关键的战略收缩。

据悉，惠氏中国业绩最高峰出现在2015年，当年销售额突破百亿，成为中国奶粉行业首个销售额达百亿的外资配方奶粉品牌。但在雀巢2021年收购惠氏营养品以后，惠氏在中国的业绩一路下滑，虽然雀巢多次更换惠氏中国业务的负责人，但惠氏中国的体量下滑并未得到好转，相关机构的最新数据显示，目前惠氏在中国市场的体量在30亿元人民币左右。此外，随着惠氏并入雀巢奶粉事业部，两个体系的团队将进行合并，针对重叠岗位的人员优化已成为不可避免的下一步。

“惠氏中国”成为绝唱

此次调整最引人注目的是高层权力的交接。

据悉，雀巢大中华区董事长兼首席执行官马凯思（Kais Marzouki）在内部会议上向员工表示：“这不是倒退，而是为了一个更加美好的开篇。”然而，合并背后的人事变动，揭示了公司战略重心的转移。根据安排，新成立的雀巢营养品业务负责人由谢国耀出任。

公开资料显示，谢国耀是一位新加坡籍高管，其于2016年加入雀巢，2019年进入中国大陆市场，2023年9月接替裘晔出任雀巢婴儿营养业务负责人。在其任内，该业务在2024年实现了“高个位数增长”，并被公司认定为“大中华区增长最大贡献者”。

另一边，原惠氏业务“一把手”裘晔则从掌舵者变为“协助者”。目前，雀巢官方未对其合并后的职位做出任何说明。公开资料显示，裘晔是内部成长起来的老将，自2016年回归后，从品牌营销总监一路升至业务负责人，深谙中国市场与惠氏品牌。并于2023年9月调掌惠氏营养品业务。

值得注意的是，现任雀巢大中华区董事长马凯思（Kais Marzouki）上任后，其倾向于提拔具备区域及全球视野的外籍高管。例如，此前接替姜海英出任雀巢大中华区咖啡业务负责人的Pamela Takai女士，便是从菲律宾市场调任。有分析指出，这与前任重用本土华人高管的策略不同，意在加强总部战略的贯彻力与全球协同，也便于在集团全球架构精简的背景下，更顺畅地执行成本控制与协同增效的战略意图。

10年惠氏中国：从100亿到30亿元

此次合并，标志着雀巢放弃了收购惠氏之初采取的“嵌入式”战略（即保留惠氏独立运营），转向彻底的“整合式”管理。驱动力则来自不容乐观的业绩数据和萎缩的业务现实。

公开资料显示，惠氏品牌诞生于1915年，1986年正式进入中国市场。惠氏中国业绩最高峰出现在2015年，当年销售额突破百亿，成为中国奶粉行业首个销售额达百亿的外资配方奶粉品牌。机构数据显示，在2019年之前的几年里，惠氏一直占据中国婴幼儿配方奶粉市场市占率第一的位置。

而2019年也成为惠氏业绩的分水岭。2019年时，飞鹤和雀巢在国内奶粉市场份额，分别为13.3%、13.5%，双方势均力敌；3年后，飞鹤市占率达17.5%，雀巢下滑至10.7%。

分析指出，从2019年开始，国产奶粉加速崛起，当时的中国奶粉市场一二线市场看重品牌，三四线则靠渠道推动，飞鹤等国产品牌在通过“人海战术”拼得下沉市场后，开始反攻挤占外资扎堆的一二线城市。“与国产相比，外资无法展开人海战术，给予渠道商的利润也远低于国产，在此背景下惠氏迅速没落”。

据悉，在2020年前后，中国的婴幼儿配方奶粉市场主要的销售渠道还是线下母婴店，在那个时间，外资奶粉属于“通路货”，即各家门店都有进货，竞争激烈，价格完全透明，一罐奶粉仅能获利5-10元，且缺乏相应的获客成本支持。相比之下，一些国产大品牌奶粉毛利虽然也不是很高，但厂家会变相提供后台费用支持，如买赠等，这些都是母婴店商家的利润。

2025年前三季度财报显示，雀巢大中华区销售额的有机增长率为-6.1%，其中，第三季度大幅下滑-10.4%，是集团内表现最差的主要市场之一。尽管财报未单独列出惠氏数据，但多方信源指出，以高端婴幼儿奶粉为核心的惠氏业务，是拖累大中华区业绩的主因。早在2024年上半年，雀巢全球财报中就显示婴幼儿营养品板块出现负增长，公司首席财务官安娜·曼茨（Anna Manz）当时便承认“惠氏仍面临挑战”。有行业数据显示，目前惠氏在中国市场的奶粉体量在30亿元左右，大幅低于其2015年的百亿高光期。

目前，中国新生儿人口持续下降，婴幼儿奶粉市场整体从增量竞争转入存量博弈。公开资料显示，雀巢（含惠氏）的市场份额从2019年与飞鹤持平，到2022年已被后者显著反超。国产奶粉在渠道利润支持和本地化营销上具备优势，使得惠氏过去依赖品牌溢价和母婴渠道的模式遭受巨大冲击。

面对业务萎缩，独立运营的双品牌模式已成“成本中心”。雀巢全球新帅费耐睿上任后，强力推行“简化组织”战略，并宣布在未来两年全球裁员约1.6万人。在此背景下，合并重叠业务、削减冗余成本、挖掘协同效应，从“两个团队”变为“一支团队”，成为雀巢在中国市场止损和求存的必然步骤。公司官方表示，合并旨在整合“惠氏的品牌影响力与雀巢的渠道优势”。

合并公告仅是开始，更大的挑战在于合并后的整合与在行业寒冬中求生。据了解，两家公司独立运营十三年，团队、文化、系统各有积淀。合并或将导致市场、销售、运营等环节的岗位重叠。如何平稳、合规地完成“简化组织”炸略，避免核心人才流失，是管理层面临的严峻考验。

有业内人士指出，惠氏历史上因渠道管理不善导致的“价格倒挂”、“线上线下冲突”问题严重，损伤了经销商利益与品牌价值。合并后，如何建立统一、健康的全渠道管理体系，杜绝内部竞争，是实现“1+1>2”协同效应的关键。

据了解，雀巢中国近期已开始渠道体系的改革，任命王雷为全渠道流通食品零售及电子商务负责人，这为营养品业务的渠道整合提供了方向。